海大薛华:营销团队人员的流失不应是行业焦点

2015-12-15 17:17:32   农财宝典 浏览量:441
  “2014年,海大业绩强势回归,基本完成自我调整,蓄势待发;2015年开始,海大将迎来黄金发展的十年。海大未来十年的目标是全国饲料企业第一,全球前三。2015年突破700万吨;2017年达到1000万吨,其中水产料300万、猪料200万吨、禽料500万吨。”

  2015年1月24日早上,在海大集团服务营销大会上,海大学院副院长丁振红宣读了海大董事长薛华的最新文章《困境中的突破》——2014年海大提出了“服务更坚决,营销更坚决”的战略方针,薛华将2014年定义为海大发展的转折点,2014年将会在海大的发展史在留下深刻的烙印。

  近年,高举服务营销大旗的海大不断受到外界质疑,尤其是2013年海大发展速度降缓,外界对海大服务营销的质疑达到顶峰;甚至海大内部也出现怀疑服务营销的声音。在海大业绩回暖后,急需进一步统一思想,加深员工对服务营销的认知,坚守海大的发展战略。

  作为海大掌门人,薛华始终强调反思和调整,即使是在业绩强势反弹的当前,他和他的团队仍旧保持着冷静的思维。

  很明显,服务营销战略在过去两年面临执行上和认识上的瓶颈,如何从构建企业文化的角度,强化内部员工对这一策略的认知,在争议与困境中坚持,进而看到希望,是目前海大内部管理需要解决的问题。

  当前,中国农牧业正处于剧烈变革的时期,面对这样的变局,海大也在积极调整、努力变革。在沉寂了两年的海大,内部到底发生了什么?薛华在思考着什么?

  农财宝典:近两年来海大相对低调,在这两年间,海大内部发生了什么?你本人在思考些什么?

  薛华:其实海大一直在按照自己的步子在走,内部并没有发生大的变化。2013年-2014年,特别是2013年我们的增长速度放缓,其实是多种因素共同作用的结果。

  海大前面一直在高速发展,到了一定阶段,做些调整是正常的。包括内部各项管理的把控、夯实基础,这些都是企业本身需要去进行调整的。

  当然,这些调整的需要可能也是由于外部市场带来的,2012年-2013年水产行情出现疲软,而按照之前那种惯性发展的步伐,就容易暴露企业自身的问题。

  2012年-2013年间,我们更多的是在调整企业内部,包括去调整早期企业高速发展所带来的员工携带的大企业病、部门间出现的部门墙。

  还有一个失误是,在企业快速发展时期,我们的业绩在增长,团队收入也在上升,但在2013年行情放缓的背景下,我们的考核机制并没有改变,仍然是按照年初订下的高增长时的目标考核机制,到了当年年底,没达到目标,导致年底收入普遍偏低,这样团队就会出现动摇,受外部诱惑吸引,团队流失较大,当然,这主要也是在个别区域出现的情况,主要是华南片区。

  我本人认为,这个时期营销团队的流失,只是暂时会带来影响,因为这个行业始终不是靠营销的行业,这点在未来几年会更清晰,你给养殖户带来的点是什么?你的产品竞争力是基础,只要产品竞争力具有优势,就会赢得养殖户的信任。从产品竞争力这个角度,我们一直走在前头。我们内部的东西我们自身是清楚的,营销队伍人员的流失肯定会带来影响,造成1-2年的增长放缓,但是我认为,营销团队人员的流失不应该是行业关注的焦点。

  农财宝典:现在海大不断强调对服务营销的坚持,是不是前两年遇到较大的困难,服务营销坚持下去有难度?

  薛华:在当时是有难度。在2009年-2012年这3年是非常统一的,因为大家可以看到我们看得到市场增长、看得到自己的成长与收入的回报。但在2013年,会突然发现,原来我们一直在讲的东西好像不是这么回事,很辛苦在销售、做服务,但是业绩没增长。

  我们的销售团队成员很年轻,整个团队在2009年的时候是400多人,到了2012年的时候达到3000多人,这里面大多是这几年刚毕业的大学生,顺利的时候大家很积极,到了2013年的困难时期,有些人员的流失。留下来的队伍也会在想,这样做下去服务是不是对的?

  所以说,2013年会有一些混乱,那个时期做调整也不是一下子就可以调整过来,也要一步步沟通,先做试点,再坚信到服务的价值,到2014年的时候,结构基本上就已经调整过来了。其实在2014年之前的那种模式确实不再适合,那个时候竞争对手没那么多人手投放下来做服务,我们做了,肯定就会有优势,整个形势在变,我们也在不断调整。

  其实,我们服务做得最好的是虾料板块,本来是没有问题的,但在2012年-2014年对虾养殖成功率低,当时的服务再好,没有解决系统问题,还是不行。我们的团队本来在虾料板块是非常有优势的,但在那几年,服务的效果也不理想,这也就暴露出技术的缺失,应该及时更新。当然,这个问题也不是海大就可以解决的,它是全球性的一个难题。

  面对这个的情况,海大在2013-2014年通过各种方式去做调整,包括研发等系列的调整,从2014年下半年开始我们就可以明显看出效果,2015年会带来新的增长,那时候团队就又清晰了。经过2年在技术层面上的努力,我们又学到新的优势。经过2年的时间去调整团队的结构,从2014年的表现看来,我们的团队从有数量上升为有质量,数量上相对控制,淘汰不适合我们团队的人。在2013年大家动摇的时候我们不敢淘汰,到2014年的时候我们会去淘汰掉一些确实不适合我们团队的人。

  下一步我们要建精英团队,会倾斜更多的力量去做服务,这不是两年前的团队,一毕业培训半年就能上岗,现在这些人都已经成熟,2014年我们强化了100人左右的服务队的专员,2015年还要再加100多人,在2015年的时候我们这个队伍可能会在300人左右,是专家级的服务。比如现在队伍40个人里面,会有10-15个人是专职服务的,就是说我们要做真正有效的服务。三分之二的人按以前的思路做普通客户的服务,这部分人本身也在提升,已经做了两三年了。现在普通专家型的人,他跟营销关系不大,他就是要服务我们的重点用户,示范用户和优质用户。真正把服务的差异效果做出来。

  下一轮的竞争,服务动作别人都会跟,但服务的差异化,我们前两年没做出来,别人也一定做不出来,但我们相信2015年、2016年我们会做出来。

  农财宝典:在海大带动下,很多企业都开始做服务,差异性越来越小;从这两年海大业绩看,亮点主要在畜牧版块。这么看,服务营销的空间还有多大?

  薛华:这两年整体养殖效率提升,随着供求关系的变化,导致大宗商品的价格不好,但这是必然的趋势,这是所有行业都面临的,不管是猪鸡鸭鱼都是一样,整个经济形势都一样,大的经济形势放缓,养殖也快速发展到现在的情况也是供大于求了,价格不好这是必然的。但又会回到从养殖户的层面来说谁的成本低,谁的效率高,那还是得回到技术上面来。例如现在是成本为5块钱的草鱼,我亩产5000斤你3000斤,亩产还是有优势的,养殖效率的提高过程还是要回到技术。那养殖的技术有几个环节:种苗,饲料,养殖技术。养殖技术就是产品的背后支撑,你教会他怎样去调水,怎样控制氨氮,那你必须有好的产品支撑和好的方案支撑。所以我们会看到会有部分优质的养殖户的效率高,会赚钱,会发展。

  至于不同企业做服务的差异化问题,我觉得关键看谁的产品好。现在变化很大的情况就是前几年养鱼饲料的好坏很模糊,但这两年的变化就很大,随着养殖户的变化,差的就被淘汰了。因为差的养殖户是搞不清效果的,谁便宜用谁的。那现在好的养殖户越来越多,饲料的差异,种苗的差异都能识别。这就是企业差异化的一个方面,有没有能力把产品做好。

  做好一个产品的因素有很多,一个好的饲料产品,包括采购能力,研发能力,这些都要面对非常激烈的竞争。要保证饲料的产品做得很好,能够盈利,价格还不能太高,就是看你一个系统里面的竞争能力,包括我们现在做种苗做动保都是一样,回到这个点上。

  首先是产品竞争,产品竞争的背后就是系统竞争力,研发和销售一体化,管控能力,研发能力,很多企业并不具备完善的系统。所以我们看到海大这两年发展比较好的区域,就是养殖效果最突出、最清晰的区域,湖南湖北连续几年大增长,因为他一到这个模式很简单,3月份放鱼苗,10月份到年底卖鱼,说到底就一句话,算利润清晰。

  那华南为什么这两年出问题呢,因为华南的模式很复杂,一年出七八批鱼,这个月计划出一万斤鱼结果出了一万二斤,养殖户觉得效果好,下个月计划卖两万斤的卖了一万八千斤,就说效果不行了,其实缺乏一个准确的衡量。往往有这样的现象,问海大的产品好不好,养殖户说还可以,感觉还不错,但要说好多少,他没法算清楚;这时候客户粘性不大,他觉得海大的跟另外一家可能差不多,好一点点,但人家最近有促销,又便宜了一些,就换产品了,所以我们在华南这两年是有比较大的压力的。但在华南2014年的海鲈、生鱼这些增长量非常快,成效非常清晰,也就是饲料好坏,卖鱼的算得很清楚。

  农财宝典:业内有评价,说海大是伪服务,其实是人海战术,对此你怎么看?海大怎样解决大量服务团队的上升通道和成长空间问题?

  薛华:这个不用回应也不必要回复,我们是不是真正的服务,市场会给出回答,如果讲下一步的企业发展,我认为就是服务,怎么让养殖户产生好的盈利、持续的盈利,这里面技术一定是个关键点。虽然说我们会意识到确实服务很难做,这一点我们一直坚持在做,产品本身就是服务的组成,从养殖层面来讲,确实存在养殖户本身水平差异化,而且技术也有提升带的空间,这个养殖户有去努力,厂家也在努力,确实有在做,那么别人怎么看就是别人的事。如果外界都说伪服务,我们并不太在意外界的看法,当然,如果大家都认真起来做服务,对行业是好事,虽然对海大意味着竞争,因为服务确实是必要有效的。最近几年,行业非常浮躁,我们应该有一个良好的心态、长远的眼光。

  说到员工的发展,我认为这不是问题,只要员工去做,做出价值,那么一方面对养户是有用的,首先是有成就感的,另外就是公司给予的待遇是符合员工的价值,所以员工的流动性是可以控制的。

  至于上升通道,并不存在非要当官,海大不是一个官本位的企业,比如一个高级技术员的待遇并不比上级差,职位只是管理的分工,关键还是要看个人的价值能力,海大的文化是专业价值的导向。我想3-5年后,行业会逐渐冷静下来,市场一定会回归理性。

  农财宝典:海大一直强调高度的专业化,但是华南一区、二区、三区水产畜牧合并,这是基于什么考虑?

  薛华:这不矛盾,这只是经营层面的合并。比如海大有的饲料厂,有做鱼料、虾料、猪料,但每条线是专业化团队在管理,比如专业化的品管、专业化的生产工。所以我说的专业化,是每个产品线是适合行业发展的专业化。而在经营上,可以看到综合经营的优势会更大,以往专做鱼料、虾料的企业因为毛利高所以能存活,但如果做到专业化,随着工作效率提升,人员管理费用可以快速下降。

  所以说,单一做产品线会越来越困难。比如海大的单厂都在30万吨,以往赚钱的都是单一性工厂,比如专门做虾料、专门做鱼料,但这两年变化越来越明显,就是综合性饲料厂更赚钱。比如,江门海大,湖南海大,年产量30万吨,那么当地的小饲料厂做5万吨就没法和海大竞争,因为它的管理、人工成本更大,所以说在竞争越趋激烈,大家毛利的比拼就是效率的比拼,那么这就体现大厂的优势。

  农财宝典:海大的结构是扁平化,但是这样容易造成权力过于分散、结构相对松散,导致核心竞争力打了折扣,甚至出现山头主义的倾向,对此海大会怎样调整?

  薛华:扁平化管理我们是一直坚持的,未来放权的力度还会加大,而不是说限制。

  当然,海大这两年的管理也在上升,比如引进互联网信息化管理,定好管理框架,职工只能在这里面发挥,而不能违规。我感觉,这两年在这方面管理更为轻松,这个问题也是公司必须要解决的管理问题,如何适度管控,找到平衡点是关键。这两年的海大信息化管理是非常关键的一个东西,以往职员任命是由老总说了算,但现在有制度,而且信息转化非常快,能够做到上层对下层的了解和把控。尤其是对于企业非常关键的两大板块,研发和采购,一定要进行合理管控,对于市场则尽量放开,但会有一些基本要求,具体怎么做执行者可以有调整,有改变,这个市场会有反馈。

  农财宝典:一个强大的企业需要强大的文化,您刚刚提到了海大没有官本位文化,海大还会不断给各分子公司放权,那海大怎么构建和统一自己的企业文化?海大的企业文化是什么?

  薛华:企业文化这块没有刻意去做,去大肆宣传,都是从平时工作的时候体现。比如海大的客户导向,并不是空话,海大就是这么做的,比如确保产品是有效果的,比如2014年开大会就讲过,今年分子公司的业绩考核达不成,都没事,最多个人收入下降,但如果效果下降就直接下课,这就是海大的文化,是实实在在的。

  首先是价值。海大的企业文化是以客户和员工价值为导向。对外是以客户价值为导向,对内是以员工价值为导向。包括我们在遇到一些问题时,这个导向都是不变的,客户导向是海大的一大文化。

  其次是包容。对于海大来讲,一直再说包容文化,但这包容并不是说让你去做超越底线的行为,对于海大而言,我们允许你犯错,允许你跟领导层的思路和想法不一致,但关键一点是你需要在企业这个平台,做出你的价值,在市场上体现你的价值,那么这个是其中一个文化,也是我对包容的理解。

  第三是是学习。一家好的公司,一定是能够开放地去学习。这在海大内部体现得很明显,这不仅是在公司内部学习标杆,也把眼界放宽,向外界学习。

  第四就是开放。这些年我听过外界的一些声音,有包括对海大的误解,关键是看那些层面,客户对海大的误解是不允许存在的,公司一定会重视并解决。海大是一家开放的公司,包括跟同行、跟媒体的交流都比较多,有一些数据也尽可能对外公布,前两年有企业过来交流,问及公司的考核怎么做,怎么分布,我们都会讲得比较清晰,告诉外界海大到底是怎样。只有开放地心胸,才能包容外界的东西,学习别人的长处。这算是海大比较深刻的一种文化。

  我们的激励措施都是给那些实实在在做事的人,鼓励奋斗,鼓励创造,这也是海大的好的地方。关键的一点,对外就是重视客户价值,这是生命线,对内则是员工价值,只有这样员工才会跟你走,这是海大文化基本的两个方面。

  农财宝典:近年来,很多畜牧业巨头加大水产板块投入,例如近期大北农高调进军水产业,您怎么看待水产饲料业的竞争格局?海大怎样保持自己的竞争优势?

  薛华:现在的饲料竞争还不够激烈,畜牧企业跨界是很正常,这在于你怎么看待它。正如海大做好水产后进入畜禽界,也有几年摸索阶段作为铺垫。

  这对那些现在进入水产的企业而言,也是一样,他们也许几年的适应阶段,来了解水产行业,包括渠道、竞争对手,这需要时间,所以说竞争永远都是在的,这很正常。所以说,为什么大家都进来,因为水产行业还不够激烈,还有很大的空间。面对日益激烈的竞争,海大还是主要专注于做好产品,做好服务,完善团队建设。

  农财宝典:新希望六和最近开始成立食品公司并购终端资源,直接而对消费者,从海大的产业链模式看,海大有没有向下游延伸的打算?

  薛华:海大五年内的目标仍是饲料产品为主,不局限于水产,而是全面的突破。十年内,则不断完善种苗和动保这两块核心领域,也会加大力气去做,希望是在5—10年内能在这三大领域形成非常强的局面。在这些基础做起来之后,将会涉足养殖领域,比如在养殖品种,比如猪这块会从事养殖,食品这块也有尝试,比如成立一些小公司去接触这个食品领域,更多是探索型意义,为10年后涉足食品领域提供支撑。当然也是因为目前公司的资源、以及食品是另一块领域的现实所限制,海大未来一定会进军食品领域,这也为了能够为完善产业链,为市场提供安全、健康的食品,只要有了基础才会去做这个东西,这是一个方向。

  所以前两年,我们看到有的饲料企业走的太快,一下子全做起来,由于专业化不够倒得也快,如果用做饲料的思维去做食品一定没出路,饲料关注鸡鸭猪,而食品领域是面对人群,完全不一样的。方向是一定会走向食品,但阶段和策略这块一定要有所考虑。

  而且,海大做的领域一定需要长时间的积累,才会进入,像种苗做了10年还没有出明显成绩,所以食品也是起码需要十年的摸索时间,来理解清楚食品是什么,所以目前海大也有做一些食品的项目,但不是投资项目,只是摸索。

  农财宝典:您之前的文章一直强调反思及团队建设的问题,为什么今天您的文章里更多的是谈业绩、谈未来?

  薛华:我们现在也天天在反思,海大的文化就是反思和学习。事实上,我们每年开服务营销大会就是要反思,因为以前谈团队的问题太多了,一直在强调存在的问题,大家也很清楚问题在哪了,大家也明白,所以就今年谈得少了。2012-2013年,我们确实在调整,2014年出了效果;未来三四年,我觉得海大应该会是快速发展的时期。

  当然,随着未来海大快速发展,还会出现新的问题,到时还会调整。一个公司不断地发展,肯定会不断出现新问题,然后继续调整,不断前进。

  农财宝典:近年,海大不断向畜禽板块倾斜,怎么定位水产业务板块在海大未来的发展作用?

  薛华:水产业务仍然是海大的核心业务,是海大发展的根本。目前,海大的水产饲料业务占集团饲料业务的40%左右。

  虽然海大已定位不仅是水产板块,但水产饲料仍然是中心,包括盈利中心,人员培养中心。这两年海大畜禽料发展这么快是水产板块的资源嫁接过去的,而且还不是有组织的过去的,如果有组织去做,肯定会更快,这也表明水产板块的服务体系是有用的。

  未来几年,我们将会加大在海外水产业务的布局。2014年我们已在印度、马来西亚同时建厂,估计2015年海外水产饲料将会有60%—70%的增长,如果2017年达到40万吨,这个增长是非常快的,主要是在虾料和膨化特种料这块。所以说从目前10来万吨,在3年内做到40多万吨,这个是比较清晰的,而且我们还将越南的畜禽料板块要做起来,东南亚的区域将会是海大增长最快的区域。
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